Алгоритмы влияния в общении часть 3

Алгоритмы влияния в общении часть 3

Алгоритмы влияния в общении часть 3

Был задан вопрос: Я не могу определить причину отказа клиента работать со мной.Как определить причину отказа, опираясь на которую клиент отказывает мне в подписании контракта? Есть ли какие-либо четкие критерии, позволяющие определить эту причину?

Аким.

Бесспорно, что Аким имеет определенный опыт ведения переговоров и знаком с литературой на эту тему. Утверждать так, мне позволяет идея, заложенная в его вопросе. Дело в том, что вся литература на тему переговоров и отечественная (которой, впрочем, нет) и переводная рекомендует определять, «докапываться» до причины отказа клиента. А далее, дескать, все просто. Причина ясна берешься за нее, решаешь ее и контракт подписан.

Те, кто проводил переговоры, знают, что на определение причины отказа клиента просто нет времени. Переговоры даже самые серьезные длятся не более часа, в среднем минут тридцать двадцать. Иногда и того короче. (Бывают исключения). Часто клиент сам ограничивает время переговоров. Как же за такой короткий отрезок времени решить такую большую проблему: узнать причину отказа клиента?

Переговоры это не психотерапевтический сеанс, и даже не скоротекущий психотерапевтический сеанс НЛП. Хотя абстрактные цели переговоров и психотерапевтических сеансов близки: и в том и другом случае предпринимается попытка заставить клиента исполнить чужую волю. Однако психоэмоциональное состояние клиентов в разных случаях различное. В психотерапевтических сеансах клиент жертва. В переговорах клиент диктатор.

Почему же тогда из одной книги по переговорам в другую неизменно кочует рекомендация: определяйте причину отказа клиента? На мой взгляд, идея эта была кем-то и когда-то «утянута» с психоаналитических сеансов З. Фрейда и удачно имплантирована в учебники и инструкции по переговорам. Имплантанты вообще-то тяжело приживаются, но этот оказался талантливым вцепился зубами и прирос.

Только не подумайте, что я против определения причины отказа клиента, я - за. Но попробуйте ее определить, и вы поймете, как это невероятно трудно. И поэтому я за знание причины отказа, но против прикладывания усилий в те направления, которые, не обещая результата, требуют больших энергетических затрат.

Представьте, вы живете в счастливом супружестве несколько лет. Ваша вторая половина, вас обожает, восхищается вами, буквально вас боготворит. Что особенно приятно, оправдывает любую вашу глупость. Но наступает момент, когда все меняется. Вы приходите домой, а вас уже не встречают доброй улыбкой, вас упрекают по каждому поводу. Глупости ваши превращаются в шикарную мишень для язвительных стрел.

Вы, погрустнев и спав с лица, решаетесь на переговоры. Но не надейтесь на быстрое определение причины перемен, хотя причина очевидна. Вам еще потреплют нервы, пока вы все узнаете. Выяснение отношений займет не один день или даже месяц.

Однако момент истины, рано или поздно, все же наступит. Вы услышите коварное: «Я тебя больше не люблю». Теперь вы знаете причину. Но, к сожалению, изменить мало что можете. Причина отказа ясна, а положение исправить невозможно, потому что это не в ваших силах. Стоило ли тратить силы и нервы на переговоры, тем более что и до переговоров все было прозрачно?

Также и в переговорах другого рода стоит ли совершать подобные ошибки? Едва ли. Например, коммерческий агент, затратив массу времени, узнает, что клиент никак не решается на покупку, потому что в данный момент имеет кучу долгов, и кредиторы разрывают его буквально на куски. Что дает это знание? Коммерческий агент вправе ему посочувствовать, вправе позлорадствовать, но может ли помочь?

Может ли он решить проблему клиента, если, к примеру, коммерческий агент представляет компанию торгующую сотовыми телефонами? Вряд ли. Тогда зачем нужно было узнавать причину отказа. Наверное, кто-то скажет, чтобы напомнить клиенту, что, имея сотовый телефон, он во много раз быстрее решит свои проблемы. Но такое можно было бы сказать и без определения причины его отказа. Ведь так?

Причина отказа клиента в большинстве случаев это комплекс причин. Конечно, если исключить случайные варианты, когда, например, в элитарный магазин заходит человек, не принадлежащий элите. В этом случае все ясно. Тут диагноз прост и понятен. Это не клиент это псевдоклиент или лучше сказать обозреватель.

Причина его отказа одна единственная на такой товар у него нет денег. Если менеджер неправильно сегментировал рынок, и начал предлагать товар людям, не способным оценить его предложение, то это не ошибка переговоров. Это ошибка маркетинга.

Если же менеджер правильно определил целевую группу, то он, предлагая свой товар, однозначно бьет по «открытой бюджетной ране» клиента. Так уж устроен человек, что особенно сильно его привлекают вещи, лежащие «на вершине его бюджетных возможностей». Ему они (вещи, услуги) кажутся, безальтернативно качественными. Именно для этого случая придумано риторическое заявление: я не так богат, чтобы покупать дешевые вещи.

Вот и получается, что клиент хочет иметь предлагаемый ему товар или услугу, но понимает, что тогда придется отказаться от чего-то, а о поездке летом на море лучше вообще забыть. Клиента начинают терзать сомнения. Он решает задачу со многими неизвестными, где устранение одной проблемы рождает пару других. Например, решая купить сотовый телефон, клиент думает, это хорошо, это круто, но тогда я не смогу купить в этом месяце супруге новые туфли и сыну роликовые коньки.

Ладно, коньки попрошу у приятеля, его сын уже, кажется, «переболел» коньками. Но, вдруг, размышляя так, клиент вспоминает, что своего приятеля он давно уже обещал познакомить с нужным человеком, а у того свои проблемы и обращаться к нему с такими вопросами сейчас неуместно. Можно уговорить потерпеть супругу, но придется, в таком случае, уступить ее просьбе - водить автомобиль. Но, извините, это уже сверх всякой меры.

Какая же из этих причин главная причина отказа? Как ее вычленить из этого комка проблемных узлов, из этого ряда сцепленных логической связью между собой проблем? Трудная задача. Да и нужная ли?

А бывает еще хуже, когда в процесс принятия решения клиент привлекает свою интуицию. Каждый человек наделен интуицией. У кого-то она хорошо развита, у кого-то слабее. Многие привыкли доверять своей интуиции. Некоторые никогда не изменяют ей. Интуиция иррациональное качество человека. Человек знает, что будет так и тогда-то, а объяснить не может, почему он это знает.

Допустим, коммерческий агент узнал причину отказа клиента и привел ему все доводы, в пользу покупки. Но клиент все же не решается. Он размышляет. А потом без объяснения причины отказывает. Решительно уходит. Причиной отказа послужила интуиция клиента, которая не поддается формализации.

Наверное, каждый из вас переживал такое чувство, когда при покупке вам все нравится, но что-то не то. Что-то сдерживает вас от принятия решения. Что же? Это ваша интуиция держит вас. Интуиция не поддается формализации, зато участвует в принятии решения. Да еще как участвует. Что-то не то, говорите вы себе и с легким сердцем отказываетесь, или наоборот, поддавшись уговорам, страдаете позже, чувствовал я неладное, чувствовал, что не нужно было соглашаться с этим человеком.

Что же получается?

Получается, что, затратив много сил на выяснение причины отказа, менеджер обязательно попадет в одну из возможных ситуаций:

Клиенту помочь нет возможности

Клиент называет несколько причин отказа обуславливающих другдруга

Клиент твердо знает, что соглашаться не нужно, но выразитьпричину он не в состоянии

Клиент благодарен за решение его проблемы и согласен на все.

Итак, нужно ли узнавать причину отказа клиента или не нужно? Нужно, но тратить на эту задачу основные усилия нельзя. Основные усилия необходимо прикладывать к выполнению главной задачи переговорщика, которая была сформулирована в одном из предыдущих выпусков. Я сейчас ее коротко без комментариев повторю. Главная задача переговорщика - мотивировать противоположную сторону на выполнение нужного вам действия. На этом и должна строится вся стратегия ведения переговоров.

Если гипотеза о необходимости выяснения причины отказа верна, то в очерченных этой гипотезой рамках, легко ответить на вопрос заданный мне Акимом. Продолжайте мотивировать клиента. Не тратьте вашего времени на определение причины отказа клиента. Но при этом внимательно слушайте клиента, вдруг он назовет причину своего отказа, тогда вам в сто раз проще будет его мотивировать.

Поговорим о потребностях человека?

Недавно мы с дочерью покупали ей темные очки. Продавец милая девушка позволила мерить все образцы очков. Видимо, это и усугубило наше положение, потому что мы никак не могли остановиться ни на одном варианте. Наконец, были выбраны две пары: с черными и желтыми стеклами. Дело, казалось бы, шло к концу. Я приготовился отдать деньги.

Но покупательница, никак не решалась. Мы с продавцом попытались выяснить, в чем дело и услышали упрямое: «Мне одинаково нравятся обе пары». Я молчал, потому что платить за две пары очков я не собирался, и продавец поняла, что настало время вмешаться. Она сказала: «Очки с черными стеклами классические, а с желтыми, чтобы выделиться».

Фраза оказалась ключевой. Решение было принято мгновенно! Рука покупательницы, змеиным броском, завладела очками с желтыми стеклами. Все остались довольны. Я - вдвойне, потому что такую простую и вместе с тем эффектную манипуляцию, какую мне посчастливилось увидеть, не часто встретишь. Переговоры - этот словесно-энергетический поединок - не обладают зрелищностью, например, как футбол. Но в данном случае зрелищность по эмоциональности превзошла футбольную.

Девушка продавец вряд ли знакома с теорией потребностей А. Маслоу, зато безупречно владеет ее инструментарием. Фраза «Чтобы выделиться» затрагивает как минимум сразу две фундаментальные потребности человека. В первую очередь сексуальную потребность. Ясно же для чего молодой девушке (покупательнице) нужно выделиться, стать заметной. Она хочет завладеть сердцем и телом пригрезившегося ей юноши. Не ошибусь, если скажу, что в момент покупки, воображаемая оценка очков того самого юноши сыграла не последнюю роль в решении.

Вторая потребность, повлиявшая на решение, не столь выразительна в жизни, но имеет не меньшее значение. Каждый человек, как утверждает А. Маслоу, стремится к уважению в коллективе, членом которого он является. Да и действительно, кому из нас наплевать, на то, как к тебе относятся люди в коллективе, в котором ты вынужден находиться.

Самым маленьким и самым значимым коллективом для человека, бесспорно, является его семья. Очками, правда, в семье выделиться непросто, и поэтому завоевать уважение членов семьи новыми очками проблематично. Очки для других коллективов, где вид оправы и цвет стекол возводятся иногда в культ. По форме очков в некоторых компаниях отличают своих от чужих.

В семейных коллективах свои ценности и свои культы. Одним членам семьи бывает трудно, даже при самых неблагоприятных условиях потерять уважение в семье, например, детям. Другим же членам семьи потерять уважение куда проще. Например, мужчина, не приносящий в дом достаточно денег, быстро теряет уважение. Когда он теряет уважение в семье, он хочет его вернуть.

Невозможность удовлетворить свою потребность в уважении и невозможность просто хлопнуть дверью и уйти может мотивировать мужчину на совершение радикальных поступков: пьянство, измену, развод, суицид, и т.п.

С рабочим коллективом расстаться проще. Однако мало кто любит часто менять работу, очень часто даже раздумывают подолгу, когда им предлагают больший оклад и возможности. И все потому, что на новом месте не будет того, что есть на старом уважение коллектива. С собой же его не возьмешь? И если человек решается, он еще долго находится в новом коллективе не в своей тарелке, мучаясь от неудовлетворенной потребности. Бывало с вами такое?

К чему, казалось бы, я это пишу? Какое имеет отношение к переговорам: очки, семья, секс, потребности?

Выясняется, что самое непосредственное. Человек создан, удовлетворять свои потребности. Он их раб и деться ему некуда. Они владеют им беспредельно, они руководят его поступками и жизнью. Те коммерческие агенты, менеджеры, политики, которые поняли это, озабочены продажей всего-то одной двумя парами потребностей из всего многообразия вещей и идей, которые смогла произвести современная индустрия.

На свете существует мириады разных искусственно созданных вещей, но суть их сводится к небольшому числу человеческих потребностей.Те, кто продвигает не товар, не услугу, не информацию, а удовлетворение потребностей успешен всегда.

На одном оптовом складе мне как-то пожаловались, что у них залежался китайский чай. Не, покупают его мелким оптом, не берет его розница. Чай на самом деле был никудышным: не имел ни вкуса, ни цвета, ни запаха. Хозяин склада, сетуя, правда, заметил, что есть все же один канал по которому чай уходит. Одна женщина берет его маленькими партиями и быстро продает. В чем секрет? Выяснилось, что в надписи на пачке.

На пачке написано: чай способствует повышению половой активности, восстанавливает потенцию и что-то такое еще в китайском стиле. Как позже выяснилось, женщина предлагала мужчинам не чай, она предлагала мужчинам смысл надписи на чайной пачке. Она предлагала им мужскую силу. Неизменно, она, приглушив голос, рассказывала им несколько поучительных историй о счастливых превращениях, о новой любви, о сбывшихся грезах, и чай уходил со «свистом».

А в магазине, что? Продавцы, попробовав применить этот волшебный чай как простой чай, и увидев, что он плохо заваривается и не обладает ароматом, составили о нем мнение как о некондиционном продукте. И продажи прекратились. Если они и говорили покупателям о том, что написано на пачке, то со смешком, и это окончательно подрывало к чаю интерес покупателя.

Налицо парадокс. Один и тот же товар был высоко и низко востребован. По сути, продавался не товар, продавался образ будущего, связанного с этим товаром. В разных случаях - разный. Это и создало парадокс.

Те, кто продает образ будущего, связанный с удовлетворением потребности клиента успешен всегда.

Итак, что важно в переговорах? Первое это продвигать не товар, идею или информацию, а удовлетворение потребности. Второе это уметь создавать яркие впечатляющие образы будущего.

Какие еще другие потребности человека могут быть использованы в переговорах, и как создавать впечатляющие образы? Поговорим об этом в следующих выпусках?

РЕЗЮМЕ

Человек создан, удовлетворять свои потребности. Он их раб и деться ему некуда. Они владеют им беспредельно, они руководят его поступками и жизнью. Те коммерческие агенты, менеджеры, политики, которые поняли это, озабочены продажей всего-то одной двух пар потребностей из всего многообразия вещей и идей, которые смогла произвести современная индустрия. Те, кто продвигает не товар, не услугу, не информацию, а удовлетворение потребностей успешен всегда. Те, кто продает яркий впечатляющий образ будущего, связанный с удовлетворением потребностей клиента успешен всегда.

Продолжим разговор о потребностях человека?

Я прекрасно понимаю, что призыв «продвигать не товар, не услугу, не информацию, а удовлетворение потребности» звучит слишком обще и неконкретно. И научить человека, стремящегося овладеть искусством ведения переговоров, ничему не может.

Меня самого обескураживают не инструментальные советы типа: будьте бдительны, будьте осторожны, будьте эффективны. Видимо авторы этих перлов знают наверняка о том, что люди владеют технологией бдительности, осторожности, эффективности. По их мнению, нужно только «выстрелить старт» и технологии начнут сами «разворачиваться». Пожалуй, они правы. Как на ваш взгляд?

Общие рекомендации становятся понятными, когда вводятся такие категории, как стратегия и тактика. Стратегическая составляющая определяет не дорогу, но направление. Например, как если бы хозяин корабля определял капитану - куда

двигаться - вверх или вниз по течению реки.

Удовлетворение потребностей критерий, который определяет стратегию ведения переговоров. Эта рекомендация, также как и рекомендации о бдительности, об осторожности и эффективности и т.п. является мобилизующей, но не конкретной.

И все же, если настаивать на конкретном воплощении этой рекомендации, то можно посоветовать переговорщику простой и эффективный прием в момент ведения и в период подготовки к переговорам. Суть его заключается всего в одном вопросе, который необходимо задавать самому себе, чтобы не потерять направление.

Вопрос этот звучит так: «Что я сейчас делаю? В данную минуту я удовлетворяю потребность клиента?» Капитану корабля, несложно однажды выбрав направление движения придерживаться его. Слишком много внешних признаков будут свидетельствовать о смене курса: и берега и растительность, и само течение.

Переговорщику неизмеримо сложней. На переговоры он может идти с твердым решением удовлетворять потребности клиента. Но его незаметно для самого себя могут втянуть в ненужный спор о второстепенных, не имеющих отношения к делу вещах. Или же агрессивный клиент своим отношением может так обидеть переговорщика, что тот, пустившись во все тяжкие, начнет отыгрываться. Знаете, как бывает, человек приходит решить маленький вопрос, а затевается серьезный скандал. А бывает и так, что клиент - душа человек наливает чаю, сажает за стол, угощаетпряниками и, увлекая переговорщика, ведет с ним задушевные беседы.

Затем, всласть наговорившись, вежливо выпроваживает переговорщика восвояси. Все эти ситуации суть нарушение стратегии. Часто задаваемый самому себе вопрос, во время переговоров: «Я сейчас удовлетворяю потребности клиента?» - как штурвал, позволяет удерживать избранный курс даже в самый суровый шторм. Этот вопрос заставляет переговорщика помнить, для чего он пришел, и концентрироваться не на личности клиента, не на эмоциональной атмосфере внутри и вне себя, а на задаче.

Страшным и странным может показаться такой подход. Если мы будем удовлетворять потребности клиента, кто тогда станет удовлетворять наши потребности? Не волнуйтесь, вознаграждение не уйдет. В переговорах участвуют, как правило, две стороны, и, как правило, обе стороны «тянут оделяло не себя». Шансы победить у обеих сторон одинаковые пятьдесят на пятьдесят. Но представьте, что ваш соперник уступит вам, это пресловутое оделяло без борьбы.

Отдаст вам его, ничего не прося взамен. Захочется вам после этого оставить своего соперника без одеяла? Вы оставите его замерзать? Вряд ли. Вам захочется покровительствовать ему. Вам захочется быть великодушным, сильным и справедливым. Возможно, вы даже предложите ему большую и лучшую половинку одеяла, потому что это в вашей власти.

Каждый получит в этой игре свое. Ваш соперник получит лучшую половинку одеяла, вы получите право распоряжаться этим одеялом. Одно лишь ощущение того, что вы хозяин одеяла, доставит вам больше радости, чем само одеяло. Что важнее? Решайте. Если вам важнее иметь лучшую половинку одеяла, тогда отдайте все одеяло сопернику без борьбы и получите свое. В этом и заключается глубинная суть рекомендации «удовлетворяйте потребности клиента, но не свои».

Словами она выражается так: «Сначала отдай, потом получи». Трудно поверить, что это работает именно так? Почти невозможно? Тогда попробуйте. Только наберитесь терпения, потому что, все равно, вам в половине случаев не повезет. Вот какую историю, в подтверждении сказанного, я нашел в одной из книг по НЛП.

«. Один парень нанялся изображать Санта-Клауса в большом Нью-Йорском универмаге. Он начал с того, что посылал родителей в другие магазины, если знал, что там можно купить лучшие игрушки. Управляющий магазином узнал об этом и собирался его уволить, но как раз в это время в магазин повалила толпа людей, услышавших, что там есть Санта-Клаус, не пытающийся всучить им разный хлам. И конечно, все товары были распроданы начисто». О тактической составляющей этой рекомендации поговорим в следующий раз?

РЕЗЮМЕ

В конфликтных или тяжелых ситуациях, во время переговоров, задавайте себе вопрос: «Что я сейчас делаю? В данную минуту я удовлетворяю потребность клиента?» Это поможет вам удержаться от конфликтов, ненужных споров, и быстрее достичь своей цели. Концентрируетесь не на поведении клиента, не на своих эмоциях, а на задаче.

Ищите возможности для удовлетворения потребностей клиента. Посмотрим на принцип «удовлетворяй потребности клиента» с точки зрения тактики ведения переговоров? В общем смысле тактика предполагает конкретные действия, конкретный разговор, конкретные рекомендации. Поговорим о конкретном. Власть, по мнению многих исследователей, да и в обыденном смысле дьявольски конкретная категория. Мало того, оказывается, что греху власти подвержен каждый человек, так как каждый человек имеет потребность во власти.

Правда, разные люди стремятся к разным видам и масштабам власти, но таких людей, которые были бы совсем свободны от влечения к власти - нет. Как показывают исследования, очень сильно выражена потребность во власти у учителей, священников, журналистов и психологов в отличие от административных служащих, врачей и юристов. Что же такое власть? Власти вне социума не существует, потому что власть есть мера отличия одного человека от другого. Две особенности, обладая которыми или не имея оных, указывают на наличие или отсутствие власти у человека.

Первая особенность это право и потенциал применять к другим людям какие-либо действия. Например, директор фирмы потенциально имеет право принимать, увольнять, благодарить и наказывать работников, священник отпускать грешникам их грехи тяжкие, учитель организовывать детей нужным для обучения образом, политик, надувая флаг обещаний, - вести за собой в будущее людей. Вторая особенность это возможность действовать в рамках насущных потребностей конкретного человека. Другими словами, действовать так, чтобы подвластный человек, соблазнялся значимыми для него обещаниями или остерегался неприятного для него наказания.

Например, зачастую бывает так, что в домашней обстановке супруга высокопоставленного чиновника обладает огромной властью над своим властным и жестким на работе мужем. Удается ей это потому, что в ее власти и обеспечить, и лишить его значимых для него потребностей: обеда, отдыха, секса, любви. Однако ее власть утрачивается, когда она теряет расположение своего мужа.

Формально, кончено, у нее остается потенциал влияния на мужа, но действовать в «поле» его интересов она уже не может. Отсутствие одной особенности делает бессмысленной другую. Таким образом, достаточными и необходимыми условиями для обладания властью являются:

  • потенциал и право применять к людям какие-либо действия;
  • возможность применять эти действия в рамках насущных потребностей конкретного человека Вот, что такое власть!

Проверьте себя, сколько у вас власти, и на кого она распространяется. А как же потребность человека во власти очень конкретно использовать в переговорах?

Попробую объяснить это через реальные и конкретные случаи. Послушайте историю, которая недавно произошла со мной. Как-то, не имея конкретной цели, я прогуливался по городу. Хотелось подышать свежим волжским ветром. Очевидно, мой беспечный вид и привлек внимание коробейника. Он широким и решительным шагом подошел ко мне и спросил:

  • Вам можно задать один вопрос?
  • Один?
  • Да.
  • Один можно, но предупреждаю только один, поэтому «уложите» свое предложение в один вопрос.
  • Ну, давайте не будем так, - почувствовав иронию, с укором сказал коробейник.

Я, аж, вздрогнул, потому что мои ассоциации сразу понесли меня в те места, где раньше эту фразу я уже слышал, возможно, не фразу, а интонацию. В школу, в институт, во всякие административные учреждения, где мне усердно старались объяснить, что я при любых обстоятельствах не прав. «Ну, давайте не будем так!». Подтекст этой фразы для меня прозвучал примерно в таком виде: «Давайте не будем, так как хочется вам, давайте будем так, как хочу я! У меня нет времени, чтобы с каждым тут нянчиться, у меня много работы и много клиентов».

Мне стало не по себе, я развернулся и, потеряв беспечность, пошел домой. Было пора. Коробейник нарушил мою гармонию. Он, не имея на то никаких оснований, попытался без «разгона» занять верхнюю позицию по отношению ко мне. Разве так можно? Он не позволил мне возвыситься над ним. Иначе он, удовлетворяя свою потребность во власти, не позволил мне удовлетворить мою потребность в том же. Я, в отместку, не позволил ему общаться со мной. На этом наши переговоры закончились. Такая тонкая вещь.

Если бы он только знал, что каждый человек стремится к расширению своего влияния. И, что каждая новая встреча для человека это новая надежда на расширение влияния. Тогда бы он не только не старался возвыситься надо мной, а напротив, предоставил бы эту возможность мне. Но он не знал. Поэтому проиграл уже на старте. Логично из этих рассуждений вытекает первая тактическая рекомендация о том, как использовать в переговорах потребность человека во власти.

В первую минуту своего общения с человеком, удержите себя от желания демонстрировать свою власть над ним. Напротив, позвольте вашему собеседнику (клиенту) реализовать его природную потребность во власти по отношению к вам. Пользуйтесь этим качеством не как способом ублажения своего ЭГО, а как инструментом влияния на собеседника.

Можно было бы дать массу конкретных советов, вытекающих из этой рекомендации: не упрекай собеседника, не поучай его, не говори снисходительным тоном, не одергивай его, но это бесполезно. Потому что это качество из категории вещей, которые, как говорит Юрий Мороз, словами не передаются, их можно только почувствовать, примерно так же, как можно почувствовать равновесие, обучаясь езде на велосипеде.

Кто хорошо владеет способностью манипулировать потребностью во власти, так это чиновники. Меня всегда удивляла их способность использовать, в качестве инструмента, эту человеческую потребность себе во благо. Чиновники люди, которые могут быть крайне жесткими и властными со своими подчиненными и посетителями, и в тоже время, легко капитулируют перед вышестоящими. Видимо, именно эта их уникальная способность: резко менять знак потребности во власти с плюса на минус, позволяет им двигаться по служебной лестнице (строительство карьеры непрерывные переговоры). Для них это инструмент, и владеют они им виртуозно, как вы - компьютерной мышкой, не обращая никакого внимания на свое ЭГО Талант!

PS. Первая тактическая рекомендация, о которой шла речь, связна с первой особенностью, определяющей наличие власти у человека. Через пару дней я пришлю текст, в котором будет содержаться вторая рекомендация, вытекающая из второй особенности.

В прошлых частях мы говорили о значении потребностей человека в переговорах. Разговор шел об одной из самых волнующих потребностей человека нет не о сексе о власти. Оказывается, власть определятся двумя составляющими. О первой говорили в прошлый раз, сегодня поговорим о второй и даже не столько о самой составляющей, сколькоо ее инструментальной стороне в переговорах.

Напомню, что вторая составляющая (в прошлом выпуске я называл ее особенностью) позволяет говорить о наличие власти у человека в том случае, если он способен предлагать или забирать у подвластного ему человека то, что тот вожделеет. Посмотрите, пожалуйста, предыдущий выпуск.

Пока я размышлял о том, как мне структурировать свои мысли дальше, пришла рассылка Александра Деревицкого. Я не выдержал и стал читать. Всегда с удовольствием читаю его рассылки. В его тексте я нашел великолепный материал для примера к сегодняшней теме.

А. Деревицкий рассказывает о том, что его знакомый: директор одной фирмы был вынужден купить всем своим сотрудникам ужасно дорогие плоские LCD мониторы. Знакомый довольно оригинально обосновал свое решение: "Я обречен демонстрировать «крутизну» посетителям офиса..."

Согласитесь, что это сильный шаг!

Представьте себя на месте человека входящего в офис, в котором на каждом рабочем столе стоят плоские LCD мониторы. Ваши ощущения?

Ооооо! ! !

Я бы, например, сразу подумал, что эта фирма крепко стоит на ногах, а ее директор - парень с головой. Мне захотелось бы с ним поговорить, подружиться, о заключении договора и речи нет, это само собой разумеющаяся вещь. Кончено, я поинтересовался бы ценами на услуги, оказываемые этой фирмой, но покидать фирму мне не захотелось бы. «Это класс! Хоть бы цены у них были приемлемые», - подумал бы я.

Подслушав откровение директора фирмы, покупающего своим сотрудникам супермониторы, можно смело посоветовать продавцу мониторов: «Включай в свою презентацию аргументы, доносящие до клиента мысль, что мониторы данного класса способны своим внешним видом повышать до небес авторитет их хозяина. Обещай ему, что мониторы увеличат его власть над людьми. Категорически утверждай, что мониторы обладают помимо повышенных технических характеристик еще и ярко выраженной имиджевой составляющей. Лучшие дизайнеры мира ломали головы над этой задачей». И им удалось.

А ниже пример уже из моей практики

В начале 90-х у нас в городе начал быстро набирать обороты концерн «Прогрессор». Концерн не был пирамидой, но был также денежен, а директор концерна владел ошеломляющими способами влияния на людей. В офисе у него стоял ноутбук, к которому он во время ведения переговоров все время подбегал, якобы, с целью что-то там такое серьезное посмотреть.

Ноутбук стоял поодаль и всегда так, что взглянуть на экран, даже случайно, было невозможно. Ноутбук, надо сказать, для того времени, был большой редкостью, и его внешний вид действовал на посетителей, как бубен шамана на людей племени «Буки-Ноу». Я тоже видел этот ноутбук издалека. Действительно, тогда: в начале 90-х этот маленький чемоданчик-компьютер впечатлял.

Уже позже, мне рассказали, что в этом ноутбуке не было оперативной памяти, процессора, материнки, жесткого диска, вообще ничего не было. Это был пустой коробок. Представляете, каким нужно обладать самообладанием, какой невозмутимостью, чтобы во время серьезных переговоров отвлечься, подойти к бутафорному ноутбуку и с озабоченным видом, щурясь в пустой экран, бить пальцами по клавиатуре.

Иногда ноутбук выезжал на переговоры

Некоторые люди, когда я им рассказывал эту историю, называли такой подход мошенничеством. Но это не мошенничество это манипуляция, такая же, как и уборка квартиры перед приходом гостей, и новый костюм на праздник, и все другое, что не относится к нашему телу и душе, но используется нами, когда мы хотим произвести впечатление.

Вывод. Из всего этого «ноутбука» его хозяину нужна была всего лишь одна функция способность предмета увеличивать влияние его владельца над людьми. Точно также как и директору фирмы, купившему плоские мониторы, нужно было от них всего одно, но неведомое для продавца мониторов качество: гипнотическая власть над клиентами. Сильной индивидуальной потребностью большинства людей являются способы расширения своего влияния. Предлагая страждущим метод решения их проблемы, ими можно весьма успешно управлять.

Кстати, в пику разговора, есть хорошая идея для ищущих, чем бы заняться в жизни. Начните продвигать вещи, обладающие исключительно одной функцией - повышением влияния их хозяина на людей. Начните продавать, трезвонящие, но не разговаривающие сотовые телефоны, престижные автомобили, стоящие на вечном «приколе» около офисов, офисную, изящную мебель, на которой нельзя сидеть. Или можно предлагать фирмам отделывать их офисы под пульт управления космическими полетами. Уверяю будет спрос.

Как-то мне попалась на глаза заметка, в которой рассказывалось о том, что в Америке открылся салон для бедняков. Какие же услуги предлагал салон? В салоне были выставлены бутафорные автомобили представительского класса самых известных производителей. Каждый, заплатив небольшую плату, мог посидеть за рулем этих авто, похлопать дверкой, открыть багажник, сфотографироваться, почувствовать на миг себя богатым и влиятельным человеком.

С древних пор человек озабочен созданием престижных вещей, способных расширять влияние их хозяина или хотя бы создавать иллюзию этого. Выводятся и забиваются пушистые животные, из которых потом шьются модные манто, как будто бы пальто из искусственного меха холоднее. Делаются красивые и престижные автомобили, как будто бы на некрасивых не доедешь до места назначения. Строятся величественные храмы, как будто бы молитвы в скромных церквях не дойдут до Адресата. Прости меня, Господи. И много, многое другое.

Почему же тогда покупая вещь, редко услышишь о том, что она престижна, о том, какие преимущества дает человеку эта вещь по сравнению с другими людьми? Скорее всего, продавцы мало вникают в замысел создателей и плохо владеют вопросом, а часто просто стесняются. Об этом же в нашем обществе не принято говорить. Что же, нужно исправляться и, зная теперь мощную тягу человека к расширению своего влияния, строить аргументацию с учетом этой особенности.

Продвигая вещь, услугу, или стараясь убедить человека в чем-то, найдите возможность рассказать человеку о том, как сильно возрастет его авторитет, как сильно расширится его влияние, какую власть над людьми он обретет, если только согласится с вами. Это и есть вторая конкретная тактическая рекомендация для переговорщиков.

Однако включать в чистом виде власть, как понятие, в аргументацию, наверное, было бы не совсем верным советом. А вот категории, которые в убеждениях людей накрепко связаны с властью, включать вполне резонно. Что имеется в виду? Например, такие категории как статус, престиж, личный авторитет, общественное положение, должность, контроль над информацией, ученая степень суть источники власти, да и звучат они мягче, привычнее для уха, чем слово власть.

Помню, когда я работал на выборах на одного действующего губернатора, меня мотивировали обещаниями, что после удачных выборов, дескать, будешь работать у нас (в администрации) на очень хорошей должности. Это лучший аргумент, в котором неявным образом предлагалась человеку власть. Было бы комичным предлагать кому-то определенный, совершенно конкретный объем власти.

Косметические компании давно уже освоили механизм предложения власти через убеждения, установки и стереотипы женщин. Что они предлагают в рекламах? Разве косметику? Разве власть? Нет. Они предлагают неотразимость и контроль над противоположным полом. А это и есть власть.

Подведем итоги. В итоге или, как говорят, в сухом остатке у нас - одна стратегическая рекомендация и две тактических. Стратегическая рекомендация отвечает на вопрос «что делать?» Ответ известен. Удовлетворять потребности клиентов. Этот принцип в переговорах помогает держаться избранного пути, не влезая в конфликты и споры.

Тактические рекомендации отвечают на вопрос «как делать?» В нашем частном случае отказаться от демонстрации своей власти над клиентом, напротив, позволить ему почувствовать власть над вами.И вторая строить свою аргументацию, таким образом, чтобы клиент мог понять - во сколько раз, и за счет чего он может увеличить свое влияние над другими людьми. Иначе, продавать не товар, не услугу, не идею, а авторитет, влияние, власть.

И последнее. Хочу добавить, что кроме потребности во власти у человека есть и другие потребности, и при формировании аргументации их также нужно учитывать. Но займемся этим в следующих выпусках.

Метки: , ,

Если понравилась статья, поделись с друзьями:


Комментировать через контакт